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Ihre Führungskräfte-Entwicklung: Leadership oder Management?

Wie können Führungskräfte-Entwicklungsprogramme heute so gestaltet werden, dass sie die Unternehmen dabei unterstützen, ihre gegenwärtigen Aufgaben zu bewältigen und sich zugleich fit für die Zukunft zu machen? Welche Rolle spielen die Kompetenzen des Leadership und des Management dabei?

 

Der Harvard-Professor John P. Kotter gilt für viele als derjenige, der den Begriff Leadership in seiner heutigen Bedeutung geprägt hat. In seinem Buch "A Force for Change: How Leadership Differs from Management" (1990) erläutert er den Unterschied zwischen Management und Leadership. Demnach stehen Manager eher für das perfekte Organisieren von Abläufen, Planen und Kontrollieren. Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.

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Hierarchische Unternehmensstrukturen und ihre Alternativen

Damit Unternehmen funktionieren, müssen sie sich in irgendeiner Weise eine Ordnung geben. Am häufigsten bedienen sie sich dabei hierarchischer Gliederungen. Führungskräfte in meinen Seminaren lachen immer wieder lauthals auf, wenn sie hören, was das Wort Hierarchie in der Übersetzung eigentlich bedeutet.

 

Heilige Ordnungen in Unternehmen

Das Wort Hierarchie ist altgriechischen Ursprungs und bedeutet „heilige Ordnung“. Eine Hierarchie bezeichnet also Elemente, die einander über- und untergeordnet sind, wobei diese Ordnung "gottgewollt" ist. Hierarchische Unternehmensstrukturen sind in diesem Sinne also Ordnungen, die keinesfalls in Frage gestellt werden dürfen. Sie haben den Vorteil, dass – zumindest in der Theorie – immer jemand da ist, der die Verantwortung trägt. Wenn Konflikte nicht durch soziale Interaktion bereinigt werden können, so entscheidet die zuvor festgelegte Hierarchie, wer entscheidungsbefugt ist. Mit einem lakonischen Spruch von Führungskräften gesagt: "Dann sticht eben der Ober den Unter."

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Motivation, Glück und Zufriedenheit am Arbeitsplatz und bei der Fußball-WM

Erfahren Sie etwas über Selbstmotivation am Arbeitsplatz und so ganz nebenbei, wie Sie Ihre Frau dazu bringen, sich mit Ihnen gemeinsam die Fußball-WM-Spiele anzusehen – eine Anleitung nicht nur für Männer.

 

I – Der motivierte Lachsfileteur

Eher zufällig stolperte ich kürzlich wieder über einen interessanten Artikel des von mir sehr geschätzten amerikanischen Psychologen und Bestseller-Autors Mihály Csíkszentmihályi. Unter dem Titel „The Pleasure Principle“ befasst er sich darin mit der Frage, was Menschen Zufriedenheit und Glück am Arbeitsplatz erleben lässt.

 

 

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Autorität und Empowerment

Blutige Niederschlagung des Pullman-Streiks
Blutige Niederschlagung des Pullman-Streiks

Abhängigkeit durch "Fürsorgliche Belagerung"

In einem Seminar zum Thema Empowerment stellte mir ein Teilnehmer die Frage, ob Führungskräfte nicht auch eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren MitarbeiterInnen hätten. Als Diskussionsanregung erzählte ich der Gruppe die Geschichte des Pullman-Streiks. Bis zum großen Streik im Mai 1894, der sich ausgehend von den Pullman-Werken südlich von Chicago auf die ganze Nation ausbreitete, hatte George Pullman als fürsorglicher Unternehmer gegolten. Er war ein Wohlfahrtskapitalist, der für seine Arbeiter über 12000 komfortable Wohnungen und Häuser mit Sanitäreinrichtungen und Gasanschluss baute, während viele amerikanische Arbeiter in schäbigsten Unterkünften hausen mussten. Ihren Kindern standen Schulen zur Verfügung, er ließ für sie ein Theater und eine Kirche erbauen und einen Park errichten.

 

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NeXt Leadership: Auf X folgt Y

Wolfgang Grilz von Trigon ist Experte für das Thema Zukunft der Führung.

Ein Primarius zu seinen Oberärzten beim Thema Umgang mit neuen, jüngeren Ärzten: „Meine Herren, wir haben ein Problem, und das sind wir.“

Die Generation Y verursacht ein Nachdenken in den Organisationen. Das lässt sich in Gesprächen und Meetings von Führungskräften und Personalentwicklern beobachten, zeigt sich aber auch in der medialen Landschaft, wenn Artikel Überschriften haben wie:

„Wollen die auch arbeiten?“ (Die Zeit, 11/2013)

„Die Eingeborenen – Um die Digital Natives zu ködern, müssen Unternehmen mehr bieten als nur Jobs“ (brandeins, 4/2010)

„Glücklich ohne Geld und Karriere“ (Spiegel Online, 18.4. 2012).

In Zusammenhang mit der Generation Y wird oft angesprochen, dass jüngere MitarbeiterInnen nicht mehr so loyal zu ihren Unternehmen sind. Bereits in den Anfangsphasen einer neuen beruflichen Aufgabe würden sie außerdem oft klar machen, dass sie zwar schnell vorwärts kommen, aber ihre Zeit nicht ausschließlich im Job verbringen wollen, sondern selbstverständlich auch ein Privatleben haben.

Eine Führungskraft bedauerte kürzlich in einem Workshop zur Mitarbeiterführung, dass es schwer geworden sei, die jungen, gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten. Sie zeigten wenig Loyalität zum Unternehmen und wären sehr geneigt, den Job zu wechseln, sobald sich auch nur leicht bessere Perspektiven für sie ergäben.

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Wie würden Sie entscheiden? – Führungsphilosophie in der Praxis des Führungsalltags

Wolfgang Grilz von Trigon zum Thema Werthaltungen bei Führungsentscheidungen.

Ein Mitarbeiter erwartet sich eine Beförderung, welche nicht durch Sie selbst zu entscheiden ist. Sie als Abteilungsleiter wissen allerdings bereits, dass ihm jemand anders vorgezogen wird.

Zur Zeit sind Sie mit diesem Mitarbeiter in einer äußerst heiklen Phase eines Projektes. Sie wissen, dass die Nachricht über die Ablehnung der Beförderung sehr negative Auswirkungen auf die Motivation des Mitarbeiters und auf den Projektverlauf haben wird.

Sagen Sie nun dem Mitarbeiter die Wahrheit, wenn er Sie nach Ihrem Wissensstand in Bezug auf die Beförderung fragt oder schieben Sie die Information an ihn auf und warten auf eine günstigere Gelegenheit?

Bevor Sie weiterlesen: Denken Sie darüber nach, wie Sie selbst in dieser Situation handeln würden?

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Lernen von der Zukunft her

Wolfgang Grilz zu den Zusammenhängen von Claus Otto Scharmers Theorie U und Friedrich Glasls U-Prozedur.

Über Otto Scharmers Theorie U habe ich bereits in meinem letzten Beitrag geschrieben. Scharmer hat mit seiner „Theorie U“ und seinem Konzept des „Presencing“ eine Technik entwickelt, mit deren Hilfe die Möglichkeiten der „im Entstehen begriffenen Zukunft“ besser erkannt werden können. Dadurch können tiefgreifende Veränderungen und Lösungen für entstehende Herausforderungen besser bewältigt werden.

Einer der Vorläufer für die Theorie U ist die von Trigon-Mitgründer Friedrich Glasl und Dirk Lemson entwickelte U-Prozedur, die Trigon seit langem als Methode für eine tiefschürfende Diagnose von Prozessen und Abläufen verwendet. (Vgl. dazu F. Glasl, Prozesse der Organisationsentwicklung, in: F. Glasl und L. Houssaye, Organisationsentwicklung. Bern und Stuttgart, 1975.)

Bei Trigon bemühen wir uns, diese Konzepte kontinuierlich im Rahmen unserer Arbeit weiterzuentwickeln. Dies geschieht sowohl konzeptuell als auch in konkreten Projekten. So haben meine Martina Scheinecker und ich dazu kürzlich einen Artikel im magazin TRAINING publiziert. Das „Lernen von der Zukunft her“ bildet aber auch eine Grundlage für das Trigon PE-Forum, einer berufsbegleitenden Weiterbildung für Personalentwicklerinnen und Personalentwickler.

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Handlungsmöglichkeiten im Führungsalltag – eine Erörterung in Anlehnung an Claus Otto Scharmers "Theory U"

Wolfgang Grilz zur Anwendung von Claus Otto Scharmer Theorie U im Gesundheitsmanagement.

Ich hatte kürzlich die Gelegenheit mit einer Gruppe von engagierten und kompetenten Führungskräften aus dem Gesundheitsbereich an ausgewählten Fragen des Führens  in ihren Abteilungen zu arbeiten. Dabei haben wir auch Claus Otto Scharmers Theorie U diskutiert und verschiedene Ebenen von Handlungsmöglichkeiten erörtert.

Scharmer unterscheidet ja in seiner „Theorie U“ unterschiedliche Tiefen des Herangehens an Anforderungen, die uns begegnen. So können wir auf eine Anforderung mit einer raschen Handlung reagieren oder tiefergehend mit Struktur- oder Prozessänderungen. Wenn wir noch weiter in die Tiefe gehen wollen, analysieren und arbeiten wir an unseren Haltungen und Einstellungen und schließlich hinterfragen wir unsere mentalen Modelle, die all diesen Maßnahmen und unserem Verhalten zugrunde liegen.

Am Beispiel einer Führungskraft, die es mit einem „schwierigen Mitarbeiter“ zu tun hat, haben wir diese unterschiedlichen Handlungsebenen dann diskutiert.

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Wie lernen erfahrene Führungskräfte?

Wolfgang Grilz zur Weiterentwicklung von erfahrenen Führungskräften.

Eine Gruppe von Führungskräften eines internationalen agierenden Unternehmens trifft sich bei einem Seminar zum Thema Führung. Die Führungskräfte sind erfahren, haben große Verantwortungsbereiche, die meisten von ihnen führen auch Führungskräfte.

Im Vorgespräch betonen HR-Abteilung und Unternehmensleitung, dass die Führungskräfte zwar praktisch sehr erfahren sind, aber sehr aus der täglichen Praxis heraus handeln, die dringenden Arbeiten immer top erledigen, aber wenig Gefühl für die langfristige Entwicklung ihrer MitarbeiterInnen haben und auch die strategische Orientierung eher schwach ausgeprägt ist. Die HR-Abteilung stört, dass vereinbarte Führungsinstrumente nicht oder nur oberflächlich eingesetzt werden. Die Mitarbeitergespräche sind kurz, die Protokolle werden mehr als formale Schikanen denn als Hilfe zur Mitarbeiterführung gesehen.

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Führen kommt von fahren

Wolfgang Grilz zur Etymologie des Wortes Führen.

Um eine Sache zu verstehen, ist es oft sinnvoll sich anzusehen, wie sie entstanden ist. Wenn wir uns also darum bemühen, den Begriff Führung zu verstehen, können wir uns auch ansehen, wie er eigentlich entstanden ist. Mir bereiten solche Ausflüge in die Etymologie außerdem noch Spaß.

Führen kommt ursprünglich von fahren, was wiederum die Bedeutung von bewegen, gehen, wandern hat. Wer führt, sorgt dafür, dass eine Sache in Bewegung, in Gang oder eben in Fahrt kommt. Es hat damit die ursprünglich exakt gleiche Bedeutung wie motivieren, das sich aus dem lateinischen movere ableitet und ebenso bedeutet, dass eine Sache in Bewegung gebracht wird. Führen (?) wir unseren Ausflug in die Sprachgeschichte noch ein wenig weiter und schauen wir uns das englische Leadership an. Lead kommt aus dem nordgermanischen laithjan, einer Ableitung von laitho, was so viel heißt wie Weg oder Reise. Lead heißt daher ebenso wie führen oder motivieren, dass etwas wie in Gang oder in Fluss gebracht wird.

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