Handlungsmöglichkeiten im Führungsalltag – eine Erörterung in Anlehnung an Claus Otto Scharmers "Theory U"

Wolfgang Grilz zur Anwendung von Claus Otto Scharmer Theorie U im Gesundheitsmanagement.

Ich hatte kürzlich die Gelegenheit mit einer Gruppe von engagierten und kompetenten Führungskräften aus dem Gesundheitsbereich an ausgewählten Fragen des Führens  in ihren Abteilungen zu arbeiten. Dabei haben wir auch Claus Otto Scharmers Theorie U diskutiert und verschiedene Ebenen von Handlungsmöglichkeiten erörtert.

Scharmer unterscheidet ja in seiner „Theorie U“ unterschiedliche Tiefen des Herangehens an Anforderungen, die uns begegnen. So können wir auf eine Anforderung mit einer raschen Handlung reagieren oder tiefergehend mit Struktur- oder Prozessänderungen. Wenn wir noch weiter in die Tiefe gehen wollen, analysieren und arbeiten wir an unseren Haltungen und Einstellungen und schließlich hinterfragen wir unsere mentalen Modelle, die all diesen Maßnahmen und unserem Verhalten zugrunde liegen.

Am Beispiel einer Führungskraft, die es mit einem „schwierigen Mitarbeiter“ zu tun hat, haben wir diese unterschiedlichen Handlungsebenen dann diskutiert.

Die Wahrnehmung eines Mitarbeiters als schwierig hat ja ihren Ausgangspunkt oft in einem Verhalten, das der Vorgesetzte als nicht vereinbarungsgemäß erlebt. Im konkreten Fall diskutierten wir das Verhalten eines begabten Arztes, der allerdings wenig Bereitschaft zeigt, sich in das Team zu integrieren und sich vor allem nicht an Operationspläne hält. Dies führt immer wieder zu massiven Konsequenzen in Hinblick auf Wartezeiten für darauf folgende Operationen, zu Ärger bei den Kollegen und in Extremfällen zu Verschiebungen von Operationen.

Auf einer ersten Handlungsebene kann eine Reaktion auf dieses Verhalten nun sein, dass mit dem Kollegen Gespräche geführt werden, in weiterer Folge dann weitere Konsequenzen in zunehmender Schärfe folgen, die sich auch zu veritablen Konflikten auswachsen können.

Eine tiefere Betrachtungsweise könnte zeigen, dass es auch anderen Kollegen oft schwer fällt, diese Pläne einzuhalten, z.B. weil sie durch andere Aufgaben davon abgehalten werden pünktlich zu sein. Nur unter hohem Aufwand und immer mit einem ungutem Gefühl schaffen sie es, den OP-Plan dennoch einzuhalten, allerdings nur, weil sie eine Priorisierung vornehmen, die zu Lasten anderer Aufgaben geht. Die Lösung könnte demnach in der Neuverteilung der Aufgaben, klareren Funktionsbeschreibungen oder der Neugestaltung geeigneter Strukturen bestehen. Eine weitere Möglichkeit wäre die Analyse jener Arbeitsabläufe, die es schwierig machen, sich an Vereinbarungen zu halten. Die betroffenen Ärzte könnten eingeladen werden, sich an diesen Prozessverbesserungen zu beteiligen.

Auf der Ebene der Haltungen haben wir diskutiert, was in diesem Zusammenhang eigentlich der Begriff „schwieriger Mitarbeiter“ bedeutet. Es ist klar, dass hier die jeweilige Perspektive eine entscheidende Rolle in der Beurteilung spielt. Ein „schwieriger Mitarbeiter“ wird nicht selten seine Führungskraft als die eigentlich schwierige Person betrachten. Mit etwas Abstand könnte man sich die Frage stellen, warum die Kommunikationsprozesse zwischen den beiden sich als unbefriedigend und konfliktreich gestalten.

Schließlich kann man auf der Ebene der Motive erörtern, welche grundlegenden Werte und Zwecke wir in unserer Arbeit verfolgen. Was wollen wir mit unseren OP-Plänen eigentlich wirklich erreichen? Oder aber auch: Wie verstehen wir Führung und welche Rolle spielen hierarchische Strukturen in unserem Führungsverständnis? Wir könnten uns auch die Frage stellen, was die Ursachen dafür sind,  wenn eine bestimmte Zahl von Mitarbeitern nach einigen Jahren im Unternehmen bereits innerlich gekündigt hat?

Und im Anschluss:

  • Mit welchen Haltungen müssen wir an unsere Arbeit gehen, wenn wir diese Werte und Prinzipien zum Leben bringen wollen?
  • In welchen Abläufen und in welchen Strukturen können diese Haltungen sichtbar werden?
  • Und schließlich: Was tun wir nun in Hinblick auf das Mitarbeiter-Verhalten, welches wir zunächst als schwierig erlebt haben?

Nicht immer wird es möglich und sinnvoll sein, das gesamte U zu durchlaufen. Wir sind aber in unserer Diskussion darin übereingekommen, dass Anforderungen, die sich in der gleichen oder einer ähnlichen Form häufig wiederholen ein untrügliches Zeichen dafür sind, dass bisherige Lösungsversuche zu oberflächlich gestaltet wurden.

Welche Erfahrungen haben Sie selbst gemacht? Wann begegnet man Anforderungen mit sofortigem und raschem Handeln? Welche Beispiele haben Sie in Ihrer Praxis erlebet, die unbedingt tiefer gehende Handlungsebenen erfordern?

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